ჟურნალი ნომერი 4 ∘ თენგიზ ვერულავა ∘
სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი საქართველოს საავადმყოფოებში

 10.36172/EKONOMISTI.2023.XIX.04.Tengiz.Verulava

ანოტაცია. მუდმივად ცვალებად გლობალურ და ადგილობრივ გარემოში უკეთესად ადაპტაციისთვის ჯანდაცვის სისტემის მთავარი პრიორიტეტია სტაბილური ჰოსპიტალური სექტორის ფუნქციონირება, რისთვისაც აუცილებელია ეფექტური სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესების მუდმივი განხორციელება.  კვლევის მიზანია საქართველოს ჰოსპიტალურ სექტორში სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესის შესწავლა. მეთოდოლოგია: რაოდენობრივი კვლევის ფარგლებში ჩატარდა თბილისის 10 მსხვილი საავადმყოფოს 23 ტოპ მენეჯერის გამოკითხვა წინასწარ სტრუქტურირებული კითხვარის საშუალებით. კვლევის შედეგები: არც ერთი საავადმყოფო არ იყენებდა სტრატეგიული დაგეგმვის გარე კონსულტანტებს. საავადმყოფოების ძალიან მცირე ნაწილი იღებდა მონაწილეობას სტრატეგიული დაგეგმვის კუთხით ჩატარებულ ლექციებსა და ტრენინგებში (13%), გამოკითხულთაგან სტრატეგიული დაგეგმვის კომიტეტი ჰყავდა მხოლოდ ერთ სტაციონარს (4.3%), გამოკითხული სტაციონარების უმრავლესობას (87%) ჰქონდა დოკუმენტირებული სტრატეგიული გეგმა; სტრატეგიულ დაგეგმვაში უმეტესად ჩართული იყო მმართველი საბჭო (69.6%), ნაწილობრივ კი ექიმები (30.4%). საავადმყოფოების მხოლოდ მესამედის (34.8%) ბიუჯეტის შემუშავება ხდება სტრატეგიული გეგმის მიხედვით. სტრატეგიული გეგმის მიზნებისა და პრიორიტეტების შესაბამისად არ ხდება რესურსების (43.5%), ბიუჯეტის სახსრების განაწილება (47.8%) და ახალი ფინანსური რესურსების გამოვლენა და მოპოვება (47.8%). საავადმყოფოების უმეტესი ნაწილი ნაკლებად ახდენს მიზნების მიღწევის მაჩვენებლების შეფასების შედეგების შედარებას სხვა საავადმყოფოების შედეგებთან (52.2%), სტრატეგიული გეგმის მიზნების მიღწევის ღონისძიებების ღირებულებების რეგულარულად მოხსენებას საავადმყოფოსთვის (43.5%), სტრატეგიული პროექტების ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად სხვა საავადმყოფოების მიზნების მიღწევის ღონისძიებების ბენჩმარკინგს (78.3%). დისკუსია: სტაციონარების მხოლოდ მცირე რაოდენობაში მიმდინარეობს სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი, რაც შესაბამისად აისახება ჯანდაცვის ბაზარზე მათ პოზიციასა და წარმატებაზე. საავადმყოფოები მხოლოდ შეიმუშავებენ სტრატეგიულ გეგმას, მაგრამ მათი განხორციელების მონიტორინგი ძალიან სუსტია და არ ეფუძნება მეცნიერულად დასაბუთებულ მეთოდებს. ექიმების უნარები სტრატეგიულ დაგეგმვაში დაბალ დონეზეა, რაც შეიძლება მივაწეროთ არასათანადო კომპეტენციას, არასაკმარის ცოდნას, სტრატეგიული მნიშვნელობის არასწორ აღქმას.  ასეთი უნარების ათვისებისთვის კი საჭიროა სისტემატიური ტრენინგების ჩატარება. დასკვნა: მიზანშეწონილია, სახელმწიფოს მიერ კანონმდებლობით იყოს განსაზღრული, რომ სამედიცინო ორგანიზაციას სავალდებულო წესით შემუშავებული ჰქონდეს დოკუმენტირებული სტრატეგიული გეგმა და ჰყავდეს სტრატეგიული მართვის მენეჯერი. მნიშვნელოვანია სტაციონარებში ტარდებოდეს სასწავლო ტრენინგები სტარტეგიული მენეჯმენტის პროცესის შესახებ.

საკვანძო სიტყვები: სტრატეგიული მენეჯმენტი, სტრატეგიის დაგეგმა, სტრატეგიის განხორციელება, სტრატეგიის შეფასება, ჰოსპიტალი, თბილისი.

შესავალი

სტრატეგიული დაგეგმვა არის პროცესების ერთობლიობა, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციას სასურველი მომავლის იდენტიფიცირებასა და მისკენ მიმავალი გადაწყვეტილებების შემუშავებაში. ორგანიზაცია ქმნის დოკუმენტს, რომელიც კომპანიის სახელმძღვანელოა დროის საკმაოდ დიდი პერიოდის განმავლობაში და მიუთითებს, თუ როგორ აპირებს ამჟამინდელი მდგომარეობიდან სასურველ სამომავლო ვითარებამდე მიღწევას. სტრატეგიული დაგეგმვა გრძელვადიანი ღონისძიებების გატარებას გულისხმობს და ეხმარება ორგანიზაციას წინასწარ განსაზღვროს და თავიდან აიცილოს მოსალოდნელი რისკები (Huebner and Flessa 2022). სწორად ფორმულირებულ სტრატეგიას შეუძლია განჭვრიტოს გარემო ცვლილებები და მოახდინოს რესურსების სათანადოდ გადანაწილება (Susan Casciani. 2016). სტარტგიული მენეჯმენტი აკავშირებს ერთმანეთთან ორგანიზაციის საერთო მიზნებსა და ღირებულებებს, აუმჯობესებს ფინანსურ მდგომარეობას, ხელს უწყობს გადაწყვეტილებების მიღებას, ცვლილებებს და ინოვაციებს ორგანიზაციაში.

სტარტეგიული დაგეგმვის პროცესი ოთხი ძირითადი ეტაპისგან შედგება: ორგანიზაციის გარე გარემოს შეფასება (პოლიტიკური, ეკონომიკური, სოციო-კულტურული ტექნოლოგიური, სამართლებრივი), შიდა გარემოს შეფასება (SWOT ანალიზი), სტატეგიული მიზნების და ამოცანების განსაზღვრა, სტრატეგიული გეგმის განხორციელება, მისი შუალედური და საბოლოო შედეგების შეფასება, ცვლილებების შეტანა და კორექტირება. სტრატეგიის კორექტირების პროცესი უწყვეტი და მუდმივად განახლებადია.

სამედიცინო ორგანიზაციები ფუქციონირებენ მუდმივად ცვალებად გლობალურ და ადგილობრივ გარემოში, რომლებზეც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენენ  დემოგრაფიული, ეკონომიკური, პოლიტიკური, საკანონმდებლო, ტექნოლოგიური და სხვა სოციალური ცვლილებები. ამ ცვლილებებმა შექმნეს რთული და არასტაბილური კონკურენტუნარიანი გარემო. მუდმივად ცვალებად გარემოში უკეთესად ადაპტაციისთვის ჯანდაცვის სისტემის მთავარი პრიორიტეტია ჰოსპიტალური სექტორის გამართული ფუნქციონირება და სტაბილური მდგომარეობა, რომელიც უპასუხებს ყოველდღიურ რთულ გამოწვევებს. საავადმყოფოებში სტაბილური და მომგებიანი გარემოს შექმნისათვის კი აუცილებელია ეფექტური სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესების მუდმივი განხორციელება. 

ზოგ ქვეყნებში სამედიცინო ორგანიზაციებს აკრედიტაციის მისაღებად მოეთხოვებათ წერილობით დოკუმენტირებული სტარტეგიული გეგმის ქონა. ზოგ ქვეყანაში კანონმდებლობით სახელმწიფო სამედიცინო ორგანიზაციები ვალდებულნი არიან შექმნან სტრატეგიული დაგეგმვის დეპარტამენტი, რომელიც განსაზღრავს ორგანიზაციის საშუალო და გრძელვადიან სრტატეგიას. თურქეთში სტრატეგიულ დაგეგმვაზე დაფუძნებული ჯანდაცვის რეფორმირების პროგრამის საშუალებით ჯანდაცვის სისტემამ მიაღწია შთამბეჭდავ წარმატებებს (Anne S. Johansen 2015).

კვლევები ადასტურებენ, რომ საავადმყოფოები სტრატეგიულ გეგმას შეიმუშავებენ ქვეყანაში დადგენილი მარეგულირებელი წესის მოთხოვნის გამო, მხოლოდ შეზღუდული რაოდენობის საავადმყოფოებისთვის იყო სტრატეგიული გეგმის შემუშავება ორგანიზაციის წარმატების მიღწევის სტიმული (Sadeghifar and et al. 2013). ასევე კვლევები აჩვენებს, რომ საავადმყოფოებში არსებობს სტრატეგიული გეგმა, თუმცა მისი დეტალურად აღწერა არ შეუძლიათ მასზე პასუხისმგებელ პირებს (Naamati Schneider 2020). სამედიცინო ორგანიზაციებში სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესები ჩამორჩება სხვა ბიზნეს სექტორში მიმდინარე პროცესებს, რაც ძირითადად განპირობებულია გარე გარემოს საფრთეებით, რომელიც უმეტესად პოლიტიკურ - სამართლებრივი და ფინანსური ხასიათისაა (Randly Lee Byington 2003).

სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესზე დიდია პოლიტიკური ძალების გავლენა, კერძოდ, მნიშვნელოვან საფრთხეს წარმოადგენს სახელმწიფოს არაპროგნოზირებადი მკაცრი რეგულაციები. თუმცა, მკვლევართა აზრით, სახელმწიფო პრიორიტეტს უნდა წარმოადგენდეს საავადმყოფოების სტაბილურობა, რაც მოითხოვს ყველა დაინტერესებული მხარის ძალისხმევას (Pascuci et al., 2011).

ჰოსპიტლების სტრატეგიული მენეჯმენტის კუთხით მრავალი პრობლემა არსებობს მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში. ამ მხრივ, აქტუალურია გავიგოთ, სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესის მიმდინარეობა საქართველოს ჰოსპიტალურ სექტორში. კვლევის მიზანია ჰოსპიტალურ სექტორში სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესის შესწავლა. აღნიშნული ხელს შეუწყობს სტრატეგიული დაგეგმვის, როგორც ჯანდაცვის მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი საკითხის უკეთ გააზრებას.

კვლევის მეთოდოლოგია

ნაშრომში გამოყენებულია რაოდენობრივი კვლევის მეთოდი. კვლევისათვის შეირჩა თბილისის 10 მსხვილი საავადმყოფო. საავადმყოფოები შეირჩა მათი ზომის, მდებარეობის, საწოლების რაოდენობის და საკუთრების ფორმიდან გამომდინარე. კვლევაში მონაწილეობდნენ საავადმყოფოების საკვანძო ფიგურები, მათ შორის გენერალური დირექტორი, ფინანსური დირექტორი, ტექნიკური დირექტორი, ხარისხის მართვის სამსახურის უფროსი, საზოგადოებასთან ურთიერთობის დირექტორი, კლინიკური დირექტორი, საავადმყოფოს კვლევის და განვითარების ხელმძღვანელი, ასევე სხვადასხვა განყოფილებების (ქირურგია, გინეკოლოგია, მეანობა, პედიატრია)  ხელმძღვანელები. სულ კვლევაში მონაწილეობდა ჰოსპიტლების 23 ტოპ მენეჯერი. რესპონდენტებად ტოპ მენეჯერების არჩევა განპირობებული იყო იმ გარემოებით, რომ ისინი არიან პასუხისმგებელნი ორგანიზაციის სტრატეგიის ფორმულირებაზე.

კვლევის ინსტრუმენტს შეადგენდა წინასწარ სტრუქტურირებული კითხვარი, რომელიც შედგენილი იყო ლიტერატურული მიმოხილვის საფუძველზე და ექსპერტთა მოსაზრებებზე დაყრდნობით.. გამოკითხვები  ჩატარდა 01.11.22-დან 10.12.22-მდე პრიოდში.

კვლევა დაამტკიცა კავკასიის უნივერსიტეტის კვლევის ეთიკის კომიტეტმა. გამოკითხვა ჩატარდა ინფორმირებული თანხმობის პრინციპის დაცვით. რესპონდენტებს მიეწოდათ კვლევის შესახებ ინფორმაცია.

კვლევის შედეგები

შესწავლილი საავადმყოფოებიდან 18 (78%) იყო ზოგადი პროფილის, ხოლო 5 (22%) კი სპეციალიზებული. კვლევაში მონაწილე საავადმყოფოების ნახევარში (49%) საწოლების რაოდენობა შეადგენდა 100-დან 200-მდე;  უმეტეს საავადმყოფოებში დასაქმებულთა რაოდენობა შეადგენდა 200-ზე მეტს (74%). გამოკითხულ მენეჯერთა უმეტეს ნაწილს (60.9%, n= 14) აქვს მაგისტრის ხარისხი. მენეჯერთა უმეტესი ნაწილის (65.2%, n= 15) განათლების სფერო წარმოადგენს ბიზნესის ადმინისტრირება. საავადმყოფოების სხვა დემოგრაფიული ინფორმაცია  ნაჩვენებია ცხრილში 1. 

ცხრილი 1: საავადმყოფოების მახასიათებლები

არც ერთი საავადმყოფო არ იყენებდა სტრატეგიული დაგეგმვის გარე კონსულტანტებს. საავადმყოფოების ძალიან მცირე ნაწილი იღებდა მონაწილეობას სტრატეგიული დაგეგმვის კუთხით ჩატარებულ ლექციებსა და ტრენინგებში (n=3, 13%), გამოკითხულთაგან სტრატეგიული დაგეგმვის კომიტეტი ჰყავდა მხოლოდ ერთ სტაციონარს (n=1, 4.3%), გამოკითხული სტაციონარების უმრავლესობას (n=18, 87%); ჰქონდა დოკუმენტირებული სტრატეგიული გეგმა; სტრატეგიულ დაგეგმვაში უმეტესად ჩართული იყო მმართველი საბჭო (n=18, 69.6%), ნაწილობრივ კი ექიმები (n=7, 30.4%).

ცხრილი 2: სტრატეგიული გეგმის შემუშავების და განხორციელების პროცესი საავადმყოფოებში

პირველ ეტაპზე შევისწავლეთ საავადმყოფოს ბიუჯეტის დადგენა სტრატეგიული პრიორიტეტების მიხედვით. კვლევამ აჩვენა, რომ საავადმყოფოების მხოლოდ მესამედის (n=8, 34.8%) ბიუჯეტი ეფუძნება პრიორიტეტებს და სტრატეგიულ მიზნებს. საავადმყოფოების თითქმის ნახევარმა განაცხადა, რომ საავადმყოფოს ბიუჯეტის გადახედვა არ ხდება საავადმყოფოს სტრატეგიული მიზნების მიხედვით. საავადმყოფოების მესამედში (n=7, 30.4%) ბიუჯეტის შემუშავება ხდება სტრატეგიული გეგმის მიხედვით. თუმცა,  რესურსების (n=10, 43.5%) და ბიუჯეტის სახსრების განაწილება (n=11, 47.8%), ასევე ახალი ფინანსური რესურსების გამოვლენა და მოპოვება (n=11, 47.8%) არ ხდება სტრატეგიული გეგმის მიზნებისა და პრიორიტეტების შესაბამისად (ცხრილი 3). 

ცხრილი 3. ბიუჯეტის განაწილება საავადმყოფოებში სტრატეგიული პრიორიტეტების მიხედვით

შემდგომ ეტაპზე შევისწავლეთ თუ რამდენად მოქმედებენ საავადმყოფოები წინასწარ განსაზღვრული სტრატეგიული გეგმის საფუძველზე. საავადმყოფოების უმეტესობაში, პროექტების განხორციელება და დასახული მიზნები შეესაბამება საავადმყოფოს სტრატეგიულ გეგმას; თუმცა, მენეჯერების წლიური შეფასება და ყოველწლიური დაჯილდოების  სისტემის დაწესება არ ხდება სტრატეგიული მიზნების მიღწევის დონის მიხედვით.

ცხრილი 4. სტრატეგიული გეგმის მიხედვით პროექტების განხორციელების პროცესი საავადმყოფოებში

სტრატეგიული გეგმის შეფასების თვალსაზრისით, კვლევამ აჩვენა, რომ საავადმყოფოების უმეტესობა რეგულარულად აფასებს სტრატეგიულ მიზნებზე ორიენტირებული პროექტების შედეგებს წინასწარ განსაზღვრული მიზნის მიღწევის მაჩვენებლების საფუძველზე. საავადმყოფოები ასევე აანალიზებენ მიზნის მიღწევის მაჩვენებლებს დროის განსაზღვრულ პერიოდებში. თუმცა, საავადმყოფოების უმეტესი ნაწილი ნაკლებად ახდენს მიზნების მიღწევის მაჩვენებლების შეფასების შედეგების შედარება სხვა საავადმყოფოების შედეგებთან (n=12, 52.2%), სტრატეგიული გეგმის მიზნების მიღწევის ღონისძიებების ღირებულებების რეგულარულად მოხსენებას საავადმყოფოსთვის (n=12, 43.5%) და საზოგადოების ან/და დაინტერესებული მხარეების წინაშე (n=17, 73.9%), სტრატეგიული პროექტების ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად სხვა საავადმყოფოების მიზნების მიღწევის ღონისძიებების ბენჩმარკინგს (n=17, 78.3%).

ცხრილი 5. საავადმყოფოების სტრატეგიული მიზნის მიღწევის შეფასება.

დისკუსია

წინამდებარე კვლევაში შესწავლილ იქნა სტრატეგიული გეგმის შემუშავების და განხორციელების პროცესი საქართველოს 23 მსხვილ საავადმყოფოში. კვლევამ აჩვენა, რომ სტრატეგიულ დაგეგმვაში უმეტესად ჩართულია მმართველი საბჭო და შედარებით ნაკლებად მონაწილეობენ ექიმები. ასევე, საავადმყოფოების ძალიან მცირე ნაწილი იღებს მონაწილეობას სტრატეგიული დაგეგმვის კუთხით ჩატარებულ ლექციებსა და ტრენინგებში. სტრატეგიების სუსტი გაგება ხელს უშლის სტრატეგიული გეგმის წარმატებით განხორციელებას.

მიუხედავად იმისა, რომ საავადმყოფოების უმრავლესობას (n=18, 87%) ჰქონდა დოკუმენტირებული სტრატეგიული გეგმა, შესწავლილი საავადმყოფოების უმრავლესობაში ნაკლებად ხდება საავადმყოფოს ბიუჯეტის შემუშავება ან გადასინჯვა სტრატეგიული გეგმის, მიზნების და სტრატეგიული პრიორიტეტების მიხედვით. ასევე, რესურსების და ბიუჯეტის სახსრების განაწილება, ახალი ფინანსური რესურსების გამოვლენა და მოპოვება არ ხდება სტრატეგიული გეგმის მიზნებისა და პრიორიტეტების შესაბამისად. აღნიშნული მიგვანიშნებს, რომ სტრატეგიულმა დაგეგმარებამ ჯერ კიდევ ვერ იპოვა თავისი ადგილი ჯანდაცვის სისტემაში. სტაციონარების მხოლოდ მცირე რაოდენობაში მიმდინარეობს სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი, რაც შესაბამისად აისახება ჯანდაცვის ბაზარზე მათ პოზიციასა და წარმატებაზე.

მიუხედავად იმისა, საავადმყოფოების მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე, მათი საქმიანობის წლიური შეფასება არ ხდება სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში მისი წარმატების დონის მიხედვით. გარდა ამისა, საავადმყოფოების ყოველწლიური დაჯილდოების სისტემა არ ითვალისწინებს სტრატეგიული მიზნების განხორციელებაში თანამშრომლების მონაწილეობის დონეს.

სტრატეგიული გეგმის შეფასების თვალსაზრისით, კვლევამ აჩვენა, რომ საავადმყოფოების უმეტესობა რეგულარულად აფასებს სტრატეგიულ მიზნებზე ორიენტირებული პროექტების შედეგებს წინასწარ განსაზღვრული მიზნის მიღწევის მაჩვენებლების საფუძველზე. საავადმყოფოები ასევე აანალიზებენ მიზნის მიღწევის მაჩვენებლებს დროის განსაზღვრულ პერიოდებში ან საჭიროების შემთხვევაში. თუმცა, შეფასების შედეგების გაანალიზება არ ხდება სათანადოდ. ნაკლებად ხდება მიზნების მიღწევის მაჩვენებლების შეფასების შედეგების შედარება წინა ანალიზების შედეგებთან, წინასწარ განსაზღვრულ სტანდარტებთან და სხვა საავადმყოფოებში მიღებულ შედეგებთან. ასევე, ნაკლებად ხდება სტრატეგიული გეგმის მიზნების მიღწევის ღონისძიებების ღირებულებების რეგულარულად მოხსენებას საავადმყოფოსთვის და საზოგადოებისათვის ან დაინტერესებული მხარეებისათვის. ნაკლებად ხორციელდება სტრატეგიული პროექტების ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად სხვა საავადმყოფოების მიზნების მიღწევის ღონისძიებების ბენჩმარკინგი.

კვლევები ადასტურებენ, რომ საავადმყოფოებში ხარისხის მართვის სტანდარტების და ინსტრუმენტების (მაგ., Joint Commission International, KTQ-Accreditation, ISO 9001) დამკვიდრება აუმჯობესებს სტრატეგიების ჩამოყალიბებას და განხორციელებას, რაც თავის მხრივ, ზრდის საავადმყოფოს შეფასების სტატუსს. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია ხარისხის მართვის სტანდარტების სათანადოდ ინტეგრირება სტრატეგიულ დაგეგმვაში.

კვლევამ აჩვენა, რომ საქართველოში საავადმყოფოები მხოლოდ შეიმუშავებენ სტრატეგიულ გეგმას, მაგრამ უგულებელყოფენ მის განხორციელებას. მსგავსი შედეგები იქნა მიღებული სხვა კვლევებით, რომელთა მიხედვით სამედიცინო ორგანიზაციები შეიმუშავებენ კარგ სტრატეგიულ გეგმებს, მაგრამ მათი განხორციელების მონიტორინგი ძალიან სუსტია და არ ეფუძნება მეცნიერულად დასაბუთებულ მეთოდებს (Sadehgifar et al., 2015; Naamati-Schneider, 2020).

კვლევა აჩვენებს, რომ, ტრადიციულ მეთოდებზე დაყრდნობის ნაცვლად, საავადმყოფოებმა უნდა გამოიყენონ მეცნიერულად დასაბუთებული უახლესი მეთოდები და ინსტრუმენტები, რათა უფრო წარმატებულები იყვნენ თავიანთი სტრატეგიული გეგმების განხორციელებასა და შეფასებაში.

შესწავლილი საავადმყოფოების უმეტესობაში ისეთი საკიხები, როგორიცაა საავადმყოფოს მისიის, მიზნის და ღირებულებების მკაფიოდ განსაზღვრა, თანამშრომელთა კვალიფიკაცია, ტრენინგები და განვითარება, მომხმარებელთა საჭიროებების განსაზღვრა და მაღალი ხარისხის სერვისების შეთავაზება მოიაზრება მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვან პუნქტებად. თუმცა, სტრატგეგიული მენეჯმენტის საკითხებს ნაკლები ყურადღება ეთმობა.

ზოგადად, იდეალურ შემთხვევაში, სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს ორგანიზაციის ყველა მენეჯერულ და ოპერაციულ დონეს. ჩვენმა კვლევამ აჩვენა, რომ სტრატეგული მენეჯმენტის პროცესში მონაწილეობას იღებენ ტოპ-მენეჯერები, სხვადასხვა დეპარტამენტების უფროსები, ხოლო სხვა დაინტერესებული მხარეების, მაგალითად, ექიმები მონაწილეობა საკმაოდ დაბალია. კვლევები ადასტურებენ, რომ ექიმების უნარები სტრატეგიულ დაგეგმვაში დაბალ დონეზეა, რაც შეიძლება მივაწეროთ არასათანადო კომპეტენციას, არასაკმარის ცოდნას, სტრატეგიული მნიშვნელობის არასწორ აღქმას.  ასეთი უნარების ათვისებისთვის კი საჭიროა სისტემატიური ტრენინგების ჩატარება.

საქართველოში საავადმყოფოებს არ მოეთხოვებათ სტრატეგიული გეგმის შემუშავება. ამ მხრივ, ზოგ ქვეყნებში სამედიცინო ორგანიზაციები ვალდებულნი არიან შეიმუშავონ სტრატეგიული გეგმა. მაგალითად, ირანში აკრედიტაციის ქულების მისაღებად, ირანის ჯანდაცვის სამინისტრო საავადმყოფოებისგან მოითხოვს ჰქონდეთ წერილობით დოკუმენტირებული სტრატეგიული გეგმა (Sadeghifar and et al. 2013).  თურქეთში სახელმწიფო კანონმდებლობით ყველა სახელმწიფო ორგანიზაციას მოეთხოვება ჰყავდეს სტრატეგიული დაგეგმვის დეპარტამენტი და ჰქონდეს სტრატეგიული გეგმა, რომლის განხორციელება მოწმდება დადეგნილი რეგულაციების მიხედვით (Anne S. Johansen 2015).  საქართველოში კი საერთოდ არ იკვეთება, არც სახელმწიფოს, არც ჯანდაცვის სამინისტროს როლი ამ კუთხით.

დასკვნა

სამედიცინო ბაზარზე მზარდი კონკურენციის პირობებში სულ უფრო და უფრო იზრდება სტრატეგიული მენეჯმენტის მნიშვნელობა სამედიცინო ორგანიზაციების სტაბილური განვითარებისათვის. მიზანშეწონილია, სახელმწიფოს მიერ კანონმდებლობით იყოს განსაზღრული, რომ სამედიცინო ორგანიზაციას სავალდებულო წესით შემუშავებული ჰქონდეს დოკუმენტირებული სტრატეგიული გეგმა და ჰყავდეს სტრატეგიული მართვის მენეჯერი. ამ მხრივ, საქართველოში არსებობს სახელმწიფოს ჩარევის მსგავსი პრაქტიკა. მაგალითად, კანონმდებლობით გათვალისწინებულია, რომ სტაციონარულ სამედიცინო დაწესებულებაში უნდა არსებობდეს ხარისხის მართვის სისტემა და სტაციონარს უნდა ჰყავდეს სტაციონარულ სერვისზე პასუხისმებელი პირი - კლინიკური მენეჯერი. მნიშვნელოვანია სტაციონარებში ტარდებოდეს სასწავლო ტრენინგები სტარტეგიული მენეჯმენტის პროცესის შესახებ. 

გამოყენებული ლიტერატურა

1. გერზმავა ო.,  ვასაძე ო.,  ვესტი დ.  2003.  საზოგადოებრივი ჯანდაცვა და მენეჯმენტი. თბილისი.
2. თევდორაძე მ., ნასყიდაშვილი ნ., ლოლაშვილი ნ., ზაზაშვილი თ., პატიაშვილი ნ.  2009.  მენეჯმენტი.  თბილისი:  ტექნიკური უნივერსიტეტი.
3. საქართველოს ოკუპირებული ტეროსტორიებიდან დენილთა, შრომის, ჯანმრთელობისა და სოციალური დაცვის სამინისტრო.   https://www.moh.gov.ge/ uploads/files/oldMoh/01_GEO/jann_sistema/INFEQC-KONTROL /norm-baza/3-385.pdf
4. საქართველოს საკანონმდებლო მაცნე. (2012, სექტემბერი). https://matsne.gov.ge/ka/document/view/1741403?publication=0
5. ჩოხელი, ე.  2013.  სტრატეგიული მენეჯმენტი.  თბილისი:  უნივერსალი.
6. Buchbinder SB, Shanks NH. 2016. Introduction to Health Care Management  (3^rd ed. chapter 5: Strategic Planning. Susan Judd Casciani ).   Massachusetts: Jones & Bartlett Learning.
7. Ginter PM, Duncan WJ, Swayne LE. 2018. The Strategic Management of Health Care Organizations.  New Jersey: John Wiley & Sons P&T.
8. Huebner C, Flessa S. Strategic Management in Healthcare: A Call for Long-Term and Systems-Thinking in an Uncertain System. International Journal of Environmental Research and Public Health. 2022; 19(14):8617.
9. Jeffrey P. Harrison. 2020. Essentials of  Strategic Planning in Healthcare. (3^rd ed. Chapter 3: Fundamentals of Strategic Planning) Chicago, Illinois: Health Administration Press. Washington,DC: Assosciation of University Programs in Health Administration. (Chapter 3. Fundamentals of Strategic Planning).
10. Naamati-Schneider L. 2020.  Strategic Management as Adaptation to Changes in the Ecosystems of Public Hospitals in Israel.   https://doi.org/10.1186/s13584-020-00424-y
11. Pascuci LM., Júnior VM, Crubellate JM. Strategic Management in Hospitals: Tensions between the Managerial and Institutional Lens. BAR, Rio de Janeiro, v. 14, n. 2, art. 2, e160092, 2017
12. Sadehgifar J, Jafari M, Tofighi S, Ravaghi H, Maleki MR. 2015.  Strategic Planning, Implementation and Evaluation Processes in Hospital Systems: A Survey From Iran.    http://dx.doi.org/10.5539/gjhs.v7n2p56
13. Johansen AS. Strategic Planning for Health: a case stady from Turkey. World Health Organization Regional Office for Europe. Copenhagen. 2015. https://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0017/272321/Strategic-Planning-for-Health_Turkey.pdf

---